【摘要】一家原本強大的培訓機構，瞬間面臨“崩盤”的危險境界，其實反映出相當一部分課外輔導機構“老師效應”所帶來的“老師”。那么，個性化教育加盟校應該怎樣規避“老師”呢？

　　今年上半年武漢一家課外輔導機構聘請公辦學校在職教師上課，遭到媒體曝光之后，產生了一系列連鎖反應：先是該名教師被教育部門開除，其他公辦學校的老師紛紛放棄在這家機構兼職教學；繼而被這些老師脅迫前來上課的學生也出現了退費和流失。一家原本強大的培訓機構，瞬間面臨“崩盤”的危險境界，其實反映出相當一部分課外輔導機構“老師效應”所帶來的“老師”？

　　那么，個性化教育加盟校應該怎樣規避“老師”呢？顯名教育戰略合作部宋主管給出了以下兩方面的建議：

　　宏觀層面：淡化老師效應，著力構造品牌和課程體系

　　教學管理從宏觀層面來說，接近商業模式的范疇，即如何確立校區與員工（老師）的關系，以及機構和顧客（學生）之間的關系。

　　時代在變，服務對象的需求在變，師資在培訓機構中所起的作用也在不斷地變化。宋主管認為，老師的地位一改初次的一律重要，近年已被置為第二梯隊。現今對于機構而言，品牌、服務和課程為王，師資要往后排。老師的地位不能忽視，但是過分依賴將使機構陷入一個極其被動的狀態。降低老師的，重要的是塑造不錯的師資團隊，而非個人。同時指出，課程建設也是尤為重要的一方面。老師們都按照已定體系備課、講課，家長們看到的就只是機構品牌和課程體系。把品牌、課程、服務做好，一樣可以贏得家長、學生的認可。

　　微觀層面：建立教學業績的考評機制

　　教學管理的微觀層面，是建立教學業績的考評機制，量化到人，實現干好干壞不一樣，解決如何保持團隊的活力問題。從現實的情況來看，老師一對一教學，加盟商還真的不清楚。即使在教室里安裝了監控設備，也無從嚴謹判斷教學質量。

　　從改進的角度來說，教學業績的考評，可以對學生、家長的問卷調查、電話訪問等方式來進行，更重要的是應該建立以學生續班升級比例為標準的量化考核方式，避免主觀臆斷，以加盟商個人的好惡來評判老師的教學業績。如果續班升級水平的高低來確定老師的課時津貼、職務晉升，老師就有了上好課的動力和追求。