定位于電子商務配送的星辰急便，未能走完2012年。

這年3月4日，驚蟄，一條據說來自星辰急便創始人陳平的內部短信在新浪微博被不錯轉發：“公司解散了，阿里7000萬元，我的5000萬元全部賠光了。”時間回溯到2008年，宅急送創始人陳平非常“紳士”地以原始股股價讓出自己所有股份，揣著換來的2700萬元現金離開。一年后的3月，依托馬云7000萬戰略加盟，陳平投入5000萬創建星辰急便，以求分羹60億元某寶快遞市場。

那時，電子商務正處在發展的黃金期，而物流行業增幅卻在20%-30%之間徘徊，幾乎所有物流人都看到其巨大潛力。陳平高調地對外宣稱，公司將成為“物流行業中的某寶”。

但陳平很快發現，選擇快遞的決定權不在某寶，而是分散在其平臺上多如牛毛的小賣家。由于某寶平臺的價格壓力，快遞業的“四通一達”以其低價加盟戰略，將物流費用與賣家營利緊密捆綁在一起，星辰急便充其量算是一段某寶的“地下情”。

面對C2C物流領域的邊緣化，星辰急便嘗試向B2C領域轉移。2011年，星辰急便開始與、當當等B2C電商平臺合作，但只能獲得電商自建物流覆蓋范圍之外偏遠地區的訂單，收銀極低。而星辰急便也沒有如陳平預計，“達到五萬單規模后會開始”，而是單量越大虧損越多。

快遞咨詢網顧問徐勇說，致命的問題是，星辰急便在管理手段上基本套用宅急送的管理模式和運營模式，沒有打造出模式。“陳平從宅急送退出后，沒有及時總結向小件快遞轉型過快造成宅急送虧損的原因，就急匆匆地再次創業，對加盟模式的弊端也認識不足，只看到加盟模式加盟小，擴張速度快，而對其執行力及誠信水平過高評估。”

星晨急便創立之初采用類似宅急送的直營方式，但資金瓶頸導致擴張緩慢，為了實現陳平“三五年要成功”的目標，星辰急便開始走“直營+加盟商”之路，以“云物流”口號一夜之間引入數千家加盟商。但對加盟商的管理遠遠跟不上公司擴張的步伐。至于陳平引以為傲的代收貨款，屢見報端的是加盟商攜款潛逃消息。

事實上，陳平認為，自己在宅急送的15年間，“沒有任何方向性的錯誤”。

持續虧損下，星辰急便欲第二次融資，但在大股東阿里強烈反對下宣告失敗。陳平無力回天，2011年底開始又一場豪賭―4700萬收購鑫飛鴻。可這并沒有如陳平預期產生疊加效應，而交叉覆蓋區域的“搶單”甚至讓其直接放棄了鑫飛鴻華北區的承包商。

18年前，陳平的宅急送和王衛的順豐幾乎同時創辦。2009年，星辰急便創立當年，順豐訂購的優先架波音757下線。2012年，星辰急便消失，而順豐憑“順豐優選”逆襲電商。陳平說，如果當年不離開，如今的宅急送應該不亞于順豐。

星辰急便不過是國內快遞洗牌的一個并不特殊的犧牲品：鑫飛鴻在星辰急便收購無果的情況下，轉投中鐵快運;民營快遞CCES被傳資金鏈已經斷裂，轉手紅樓集團后更名為國通快遞;海航也以1.6億控股60%的方式，將旗下天天快遞的控股權轉手申通。