近日，黑馬會電商與消費分會舉辦“新零售時代的電商品牌生存邏輯”沙龍上，優曼家紡創始人王文鋼口述：螞蟻如何戰勝大象？

　　今天的零售通路或者零售品牌，這兩種發展方向都存在著巨大的革新。近期聚美的上市，再加上預期中的和近期的上市，我們認為網路的零售通路已經差不多成形了，所以我們就從零售品牌入手做了優曼家紡。

　　我們從2010年開始做的市場調研，包括男裝、女裝、鞋帽、箱包、毛絨玩具，研究了一年半，發現老百姓的需求已經從外在的東西在往家里發展，于是我們選擇了(家紡)這樣一個行業。

　　我們選擇家訪這個行業就是因為家坊這個行業很大，我們看到巨頭對市場的覆蓋和渠道的覆蓋都不嚴謹也不全面，所以有充分的殺入機會，我們用互聯網這樣快速突進的方法爭取了時間差，這兩年也爭取到了自己成長的時間和空間。

　　現在已經明顯感覺到巨頭在和我們打正面戰，我們選擇一開始不要先到正面戰場打，而是先把自己的隊伍做大，再回來，優曼家紡是按照這樣的戰略進行的。

　　優曼家紡走的是多品牌路線，那是因為類目不同，不同的類目會有不同的業務組成方式。比如說像大象，我們看到基本上這個行業的巨頭都是單品牌在跑，跑的很知名，而像我們的家訪包括服裝，包括大家知道的洗發水，我們叫耐用生活用品，這個行業典型的巨頭是聯合利華，零售行業比較能夠看得見的叫百利，我們這個行業是羅蘭，大家統統采取的是多品牌、多價格去覆蓋整體消費群，所以我們自己選擇的是多品牌、多價格、多用戶層。

　　今年我們營收能有3億。這個市場有充分的殺入機會，我們用互聯網包圍傳統企業，不正面對抗。我們先用互聯網思維去優化供應鏈，兩年時間把家裝四件套出貨周期由一個月降到一周，線下做體驗店。

　　【現場互動】

　　問：優曼家紡一直強調用互聯網包圍傳統，具體的打法是什么?

　　王文鋼：從一般的零售企業角度講，你的供應鏈后端到前端，從你的基礎到表面，應該是由內而外的改造。前兩年大家都不知道優曼家紡，那是因為前兩年我們做的重要的一件事是改造供應鏈，我們把一個傳統四件套爭取能夠做到短七天更新，我們前兩年花了很大的力度去解決了這個問題，這點解決之后我們再把供應鏈周期縮短、把現金流做好。所以，優曼家紡前兩年一直在電商圈子里算是個奇葩，我們說自己是做網絡零售品牌的，我們的效率比零售高，我們的還是正向現金流，所以前兩年我們主要是用互聯網思維改造內部結構。

　　問：針對線下門店，有沒有比較大的戰略性的規劃?

　　王文鋼：傳統的零售通路業態就是商場、地面開店。但在今天有一個特別重要的關鍵詞，叫平效。目前在我看到的家訪、家居類目里，跟服裝很像，去掉ZARZ平效特別高之外，其它的哪怕行業老大、老二平效都不是特別好。所以從我們的角度來講，我們更重視在線下跟用戶的溝通和體驗，我們并不注重它的銷售額，當我們跑到20億的時候，我們銷售的主要來源還是集中在線上，但也不排除在線下會看到我們。