去年底，在三頭六臂入選《36氪》“2020年新經(jīng)濟(jì)500強(qiáng)”榜單、被評(píng)為競爭力和影響力雙強(qiáng)企業(yè)后，三頭六臂董事長宋繼斌在朋友圈發(fā)了條動(dòng)態(tài)：需要安靜下來重新審視檢討自己和三頭六臂...把自己聚焦到事上去，從現(xiàn)在就關(guān)了耳朵、好好干活。

從那以后，公開場合幾乎見不到宋繼斌，直到5月27日的第十一屆大陸（廣州）汽車服務(wù)世界大會(huì)。

發(fā)表演講時(shí)，在三頭六臂已成為國內(nèi)汽車后市場綜合服務(wù)平臺(tái)線下門店代表、國內(nèi)媒體逢汽配供應(yīng)鏈必談三頭六臂的情況下，宋繼斌卻說我們要行穩(wěn)致遠(yuǎn)、要熬成頭部。

第十一屆大陸（廣州）汽車服務(wù)世界大會(huì)：三頭六臂董事長宋繼斌

篤行，長期社會(huì)價(jià)值為本

很多人都知道，在成立三頭六臂之前，宋繼斌在歐美有辦公室、倉庫和工廠，但他卻說“不能用歐美思維生活大陸，然后想成就歐美企業(yè)的成績”。

疫情黑天鵝帶來諸多不確定性，行業(yè)還要面對(duì)監(jiān)管、通脹等各種壓力，宋繼斌之前接受媒體采訪時(shí)就表示過：“我們要接受這一切，接受我們是在大陸創(chuàng)業(yè)，理解政府的長遠(yuǎn)考慮，順應(yīng)政策”。

去年，三頭六臂全年納稅2509萬，今年，宋繼斌強(qiáng)化了對(duì)三頭六臂合規(guī)的要求，并將納稅指標(biāo)調(diào)高到5000萬。

這源于宋繼斌一直強(qiáng)調(diào)的長期社會(huì)價(jià)值，也因?yàn)檫@種理念，白手起家的三頭六臂才能夠更植根于大陸，用大白話來說就是更接地氣，堅(jiān)持長期社會(huì)價(jià)值讓三頭六臂練就了在各種不確定狀態(tài)下堅(jiān)韌生存和發(fā)展的能力。

長跑，做難而正確的事情

“我們的行業(yè)到了去浮躁期，進(jìn)入了一個(gè)盤整期，我覺得這是在擠水分和擠泡沫”，對(duì)行業(yè)現(xiàn)狀宋繼斌如是說。在行業(yè)整體降溫的情況下，這句話表達(dá)出宋繼斌的冷靜，當(dāng)然，也包含了三頭六臂的樂觀。

獲得融資后，三頭六臂持續(xù)走上了快車道，在高速發(fā)展中，宋繼斌一直對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)正確地、健康地走下去比速度更重要。

在“這是一個(gè)長跑的賽道”的指示下，三頭六臂聚焦產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，一步步推進(jìn)“中心倉-省倉-前置倉”的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、打造渠道自主品牌為主的產(chǎn)品履約體系、加大數(shù)字化投入和平臺(tái)數(shù)字化管理......

三頭六臂夯實(shí)基礎(chǔ)目的是要做到需求和供應(yīng)的一一對(duì)應(yīng)，這里面包括了上面提到的倉儲(chǔ)履約體系和數(shù)字化體系兩部分。

跟很多人把數(shù)字化當(dāng)做顯身位的手段不同，宋繼斌認(rèn)為無論倉儲(chǔ)還是數(shù)字化都是臟活累活，怎樣說服、推動(dòng)從工廠端到修理廠端跟你共享、完成數(shù)字化改造，是“難”，但用數(shù)字化幫助門店提升用戶體驗(yàn)、實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的降本增效，對(duì)三頭六臂來說又是一件具有社會(huì)價(jià)值的正確的事。

三頭六臂董事長宋繼斌發(fā)表演講

思維，從產(chǎn)品到服務(wù)轉(zhuǎn)換

2020年，三頭六臂增長率超過150%，“今年我們的增長率大概98%左右”，成立之初，沒有大流量的國際品牌加持、從自主品牌切入，一家一家工廠去談品控、一家一家維修企業(yè)去做地推......個(gè)中艱辛每一位三頭六臂人都懂。

宋繼斌對(duì)三頭六臂這幾年的發(fā)展比較滿意，但并不覺得牛，原因是“整個(gè)市場份額的占比還很小”-根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)供應(yīng)鏈連鎖及平臺(tái)的交易綜合僅僅占了整個(gè)供應(yīng)鏈總量的不到1%。

也就是宋繼斌跳到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的思維去看三頭六臂的數(shù)字，未來，市場一定會(huì)往數(shù)字化、品牌化、集中化走，“不到1%”這個(gè)數(shù)字反而蘊(yùn)含了企業(yè)發(fā)展的大機(jī)會(huì)，企業(yè)要思考的是自己有沒有做好準(zhǔn)備。

對(duì)三頭六臂來說，要完成從產(chǎn)品思維到服務(wù)思維的轉(zhuǎn)換，“汽車后市場綜合服務(wù)平臺(tái)”包括產(chǎn)品、設(shè)備、設(shè)施，也包括技術(shù)、保險(xiǎn)、金融等。

在時(shí)間表上，宋繼斌也給出了進(jìn)階路線圖：3到5年內(nèi)處于一階段，達(dá)到5000家服務(wù)商、100億交易額；第二階段開始開放融合。

三六點(diǎn)評(píng)

所有的企業(yè)都需要面對(duì)競爭，都需要戰(zhàn)略。在三頭六臂，宋繼斌負(fù)責(zé)船航行的方向，他常說的一句話是“與時(shí)間做朋友”，推崇《孫子兵法》中“先為不可勝，以待敵之可勝”。

有競爭，就會(huì)有輸贏，“先為不可勝”除了要打造穩(wěn)固的根基，在決策上也要確保自己不犯大錯(cuò)誤。

“善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫病保卫^斌所說的“行穩(wěn)致遠(yuǎn)，熬為頭部”何嘗不是這種意思。