（一）正確的立地戰(zhàn)略

　　和大多數(shù)零售商一樣，沃爾瑪非常重視開店區(qū)位的選擇，將其視為制勝的首要因素。按美國零售業(yè)經(jīng)營常識，在人口不到5萬的小城鎮(zhèn)開辦折扣店是行不通的。沃爾頓打破了這個(gè)慣例，在人口5萬以下的小城鎮(zhèn)開設(shè)連鎖店，然后一城接著一城，一州接著一州，向鄰近地區(qū)系統(tǒng)地?cái)U(kuò)張。沃爾瑪?shù)幕驹瓌t是：壟斷當(dāng)?shù)厥袌鲋螅傧蛳乱粋€(gè)鄰近的地區(qū)進(jìn)攻。在1983年底以前，沃爾瑪只滲透了美國19個(gè)州；到20世紀(jì)80年代末，已擴(kuò)張至全美40個(gè)州；到20世紀(jì)90年代初，已開始向加拿大和南美、亞洲發(fā)展；20世紀(jì)90年代末，除南極洲外，沃爾瑪在世界各大洲開設(shè)了大量的連鎖店，主要分布在歐洲、亞洲、北美、拉丁美洲。2009年，沃爾瑪在全球已有8000多家分店。

　　（二）高昂的團(tuán)隊(duì)精神

　　令沃爾瑪員工驕傲的，也是能抓住員工心的是沃爾瑪?shù)氖浙y分享和購買股票方案。沃爾瑪以員工為合伙人，堅(jiān)持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)暮艽蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年時(shí)已達(dá)到了9850萬美元。沃爾瑪以員工為合伙人，使公司與員工的利益緊密相連。

　　沃爾瑪盡其所能地使員工有歸屬感。沃爾瑪雇用當(dāng)?shù)厝耍o予訓(xùn)練后上崗。公司擁有沃爾頓零售學(xué)院、薩姆營運(yùn)學(xué)院等培訓(xùn)組織。為了鼓舞員工士氣，沃爾瑪設(shè)有一連串的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如地區(qū)明星獎(jiǎng)、特殊區(qū)域明星榮譽(yù)榜、銷售競賽獎(jiǎng)、百貨銷售榮譽(yù)獎(jiǎng)、控制損失獎(jiǎng)等，得獎(jiǎng)人的姓名和照片都刊登在公司刊物《沃爾瑪世界》上。沃爾瑪?shù)膱F(tuán)隊(duì)活動(dòng)很有特點(diǎn)，公司千方百計(jì)創(chuàng)造出了一個(gè)暢所欲言、面對面溝通的文化環(huán)境。沃爾瑪現(xiàn)有員工中有20多萬人參加了各種團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)被視為零售業(yè)中很好的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，員工們可以共享信息，每位員工均可采納很好的建議運(yùn)用于工作中。沃爾瑪內(nèi)部形成了一種開放的信息交流環(huán)境。

　　（三）獨(dú)特的配送體系

　　沃爾瑪被稱為零售配送的開拓者，其獨(dú)特的配送體系是其成功的一個(gè)重要方面。沃爾頓為沃爾瑪確定的目標(biāo)也是公司的出發(fā)點(diǎn)，即集中滿足顧客需要，為顧客提供可得到的品質(zhì)合格的商品，讓這些商品滿足顧客在一定的時(shí)間、地點(diǎn)內(nèi)的需要；開發(fā)一種降低成本的結(jié)構(gòu)，以便能以競爭性價(jià)格提供商品；創(chuàng)建并維持一個(gè)一律值得信任的名聲。達(dá)到這一目標(biāo)的關(guān)鍵是：制定補(bǔ)

　　充存貨的策略。公司成功地開發(fā)了一套補(bǔ)充存貨的方法，即交叉裝卸法，從而大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)。這也是其成功的關(guān)鍵。交叉裝卸要求公司的配送中心、供應(yīng)商和各家分店之間每時(shí)每刻均需保持聯(lián)系，以確保從訂單開出到訂貨完成僅需幾小時(shí)。為此，公司配備了一個(gè)私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便每天直接把銷售情況傳送給5000家供應(yīng)商。

　　（四）合格的合作關(guān)系

　　沃爾瑪與供應(yīng)商有著合格、穩(wěn)定的合作關(guān)系。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，順應(yīng)需要，沃爾瑪要求其所有供應(yīng)商采用有利于環(huán)境保護(hù)的裝置。公司在《華爾街日報(bào)》刊登廣告，要求供應(yīng)商采用可重復(fù)使用的包裝，并給予一定的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種做法對其形象的改善大有裨益。供應(yīng)商對此作出了積極響應(yīng)。交叉裝卸法的順利實(shí)施也離不開供應(yīng)商的協(xié)作。